Успешность будущего проекта напрямую зависит от подхода к его реализации. Отправной точкой в начале финансовой деятельности является четкое планирование развития.
Многие начинающие предприниматели не придают этому значения. За счёт недостатка специальных знаний в сфере рыночной экономики, неопытные бизнесмены обрекают себя на лишние затраты для развития своей деятельности.
Бизнес-план — это документ, в котором подробно расписана стратегия развития. В нем определены основные цели и поэтапно описаны пути их достижения в кратчайшие сроки.
Определенной строго установленной формы составления бизнес-плана нет. У каждой компании или предпринимателя он может быть составлен по-разному. Это зависит от целей и сферы будущей деятельности. Большинство финансистов, при его написании, рекомендуют придерживаться таких общепринятых пунктов:
- Титульная страница;
- Резюме;
- Краткая информация про бизнес;
- Описание производящихся товаров и услуг;
- Анализ рынка и конкурентов;
- Основная маркетинговая стратегия;
- Производственный план;
- Финансовый план;
- Анализ и оценка риска со страховыми программами;
- Приложения.
Что такое Структура Распределения Работ?
После того как вы приступили к планированию своего проекта, первое, что вы делаете, это определяете работу, которая должна быть выполнена. Структура распределения работ (СРР) – это то, что вы используете, чтобы разделить работу проекта на отдельные части. Создание СРР помогает проекту несколькими способами:
- Во-первых, легче оценить время и стоимость для небольших частей работы;
- Во-вторых, легче назначать работу членам команды;
- В-третьих, разбивая работу на более мелкие части, вы встраиваете контрольные точки в свой проект, которые позволяют измерять прогресс.
СРР содержит два вида задач: Сводные задачи и рабочие пакеты. Сводные задачи – это задачи более высокого уровня, которые каким-то образом суммируют работу проекта. Сводные задачи могут описать каждую часть проекта, в нашем примере это обновление оборудования конференц-центра, реконструкция пространств и так далее.
Количество уровней сводных задач зависит от размера проекта. Несколько уровней будет достаточно для небольшого проекта. В большом или сложном проекте у вас может быть много уровней сводных задач.
Рабочие пакеты являются задачами самого низкого уровня в структуре работ. Они описывают результаты проекта и детали работы, необходимой для достижения результата. В нашем примере в разделе «Установить оборудование» рабочие пакеты могут включать в себя прокладку кабелей, настройку стоек, размещение оборудования, настройку оборудования, подключение к сети и тестирование.
О ключевых элементах успеха
Надобность в данном разделе возникает тогда, когда разработчик считает, что для убедительности не хватает нескольких дополнительных аргументов. Сложность проекта и большое число факторов, имеющих существенное отражение на его реализации, приводят к тому, что успешная конечная реализация начинает казаться инвестору сомнительной.
Поэтому имеет смысл выделить объективные факторы и обстоятельства, благоприятно влияющие на ход событий. Кроме того, здесь нужно указать основные меры, которые, по мнению разработчиков бизнес-плана, позволят достичь желаемого результата.
Построение структуры распределения работ
Лучший способ построить структуру распределения работ – это начать сверху и идти вниз. Под вершиной мы подразумеваем верхний уровень сводных задач. Для более крупных проектов вы можете работать в команде, чтобы определить несколько верхних уровней сводных задач. Затем команда может разделиться на более мелкие группы, чтобы разбить сводные задачи на более мелкие части. В конце все собираются вместе, чтобы рассмотреть результаты и исправить любые нестыковки.
Начните с использования оператора scope и результатов, чтобы определить сводные задачи верхнего уровня. Например, поскольку scope конференц-центра включает в себя обновление оборудования конференц-центра и реконструкцию комнат конференц-центра, вы добавляете сводные задачи для их решения.
Затем разбейте каждую из сводных задач на более мелкие части. Здесь промежуточные результаты пригодятся для определения сводных задач и рабочих пакетов более низкого уровня. Например, проект конференц-центра включает в себя список действий для подписания контрактов с третьими сторонами. Это получение предложений, выбор поставщиков, согласование и подписание контрактов.
Вам может быть интересно, на сколько уровней должен разбиваться проект. Есть золотое правило, которое используют большинство руководителей проектов – создавать рабочие пакеты, выполнение которых занимает от восьми до 80 часов. Подумайте о том, чтобы разбить работу по проектам так, чтобы она соответствовала частоте ваших отчетов о состоянии. При таком подходе прогресс будет намного заметен, а задачи будут выполняться как раз перед составлением отчета о ходе проекта.
Вы можете использовать следующую оценку, чтобы узнать, правильно ли вы разбили работу. Время и стоимость легко оценить. Состояние легко измерить. Различные части проекта могут требовать разных уровней распределения. Одна часть проекта может включать больше работы, поэтому вы можете разбить ее на три уровня. Если другая часть проекта проще, вам может понадобиться только два уровня. Не беспокойтесь о начальной организации вашей СРР, вы можете изменить ее позже, когда узнаете больше о проекте.
Приложения
Грамотно создавать с нуля бизнес-план – как делать курсовую. Вроде бы и надо, но как представишь, сколько писать и вставлять, то откладываешь на потом. Я хочу упростить задачу и сэкономить время. В этих программах уже есть структура и необходимые схемы для бизнес-плана:
- Project Expert,
- Business Plan PL,
- “Мастерская бизнес-планирования”,
- COMFAR III Expert,
- Business Plan Pro,
- “Альт-Инвест”.
Вводите изначальные цифры. Остальное программа сама посчитает.
Как создавать рабочие пакеты?
Чтобы дать вашей команде необходимую информацию, создайте документы рабочих пакетов, которые подробно описывают работу, определенную в СРР. Уровень детализации, который вы включаете в документ рабочего пакета, зависит от таких вещей, как знакомство с работой и опыт человека, назначенного для выполнения задачи.
Например, для менее опытного работника можно составить более подробный список работ, с другой стороны, для опытного работника можно составить контрольный список того, что нужно сделать. Если специфика работы описана где-то еще, вы можете обратиться к другому документу, который содержит такую информацию.
Документ рабочего пакета делает больше, чем просто описывает работу. Он также определяет, как вы узнаете, что задача выполнена и была ли она выполнена правильно. Для некоторых задач вы можете включить соответствующие критерии успеха. Или добавьте описание того, что должно быть, когда задача выполнена.
Оценка времени и стоимости проекта
В проектах вы оцениваете две вещи: время и стоимость. Вы оцениваете время, потому что оно влияет как на график проекта, так и на его стоимость. Вы также оцениваете расходы, которые не основаны на времени, например, на материалы, которые вам нужны, или на поездки.
Во время инициации и планирования вы работаете с основной группой планирования, состоящей из людей, знающих о проекте. Эта команда планирования помогает вам разработать ваши первоначальные оценки. Позже, во время выполнения проекта вы можете получить более точные оценки от людей, назначенных для выполнения конкретных задач.
Оценки не должны быть идеальными. Для выбора проекта может быть достаточно оценки плюс или минус 75%. По мере того как вы узнаете больше о проекте во время планирования и выполнения, ваши оценки становятся более точными, в идеале, плюс-минус 10%.
Есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки. По возможности основывайте свои оценки на аналогичных проектах, которые уже завершены. Если вы столкнулись с неизвестным проектом, тогда подумайте о привлечении экспертов, знакомых с работой, таких как консультанты.
С помощью параметрических моделей вы рассчитываете работу и стоимость на основе некоторой меры, такой как количество квадратных метров для строительства, например. Этот метод хорошо работает, когда у вас есть данные из многих похожих проектов.
Метод оценки и анализа проектов (Project Evaluation and Review Technique), сокращенно обозначается как PERT, использует лучшие, худшие и наиболее вероятные результаты для оценки проекта. Это хороший подход, если проект вам незнаком или имеет большую неопределенность.
Теперь поговорим, как работает техника Дельфи. Для начала вы просите нескольких экспертов составить оценки независимо друг от друга. Затем вы делитесь результатами с группой, сохраняя оценки анонимно, чтобы исключить любое влияние на результат.
Далее, вы попросите каждого эксперта провести повторную оценку. Повторите этот шаг еще несколько раз, а затем используйте среднее значение последнего сеанса в качестве окончательного оценочного значения.
Оценку стоимости проекта вы можете оценить методами сверху вниз или снизу-вверх. Нисходящая оценка эффективна для крупных проектов или предварительных приблизительных оценок. Вы оцениваете фазы или основные компоненты, а затем разбиваете эти оценки на более мелкие части, пока не дойдете до отдельных задач. Оценка снизу-вверх означает, что вы оцениваете каждую задачу, а затем складываете ее, пока не получите оценку для всего проекта.
Используя проект, над которым вы работаете, определите, какой метод оценки наиболее целесообразен, а затем определите людей, которые могут помочь вам его оценить. Наконец, попросите руководство выделить время и деньги на непредвиденные обстоятельства, чтобы вы могли активно решать возникающие проблемы.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
Создание плана управления ресурсами
В плане управления ресурсами вы определяете и документируете роли и обязанности в проекте, кто перед кем отчитывается, и навыки, необходимые для выполнения работы над проектом. План управления ресурсами также включает в себя план по набору персонала, который описывает все этапы вовлечения персонала в проект.
Для начала создайте Матрицу ответственности. Матрица ответственности определяет, кто будет принимать или утверждать решения, команды, выполняющие работу, и с какими командами следует консультироваться или информировать их о том, что происходит в проекте.
Матрица ответственности включает четыре категории ответственности:
- Группа, которая несет ответственность за выполнение работы;
- Группа, которая получает информацию;
- Консультационная группа, с которой вы обсуждаете принятие решений.
- Группа, которая принимает или одобряет решения и делегирует работу.
Если вы используете ресурсы из других организаций, например, аутсорсинговые, субподрядные или партнерские соглашения, в матрице ответственности запишите, какой вклад вносят все эти группы.
Вторым шагом в создании плана управления ресурсами является создание организационной структуры проекта, которая показывает иерархию и структуру отчетности для людей, вовлеченных в проект или работающих над ним. Она определяет цепочку управления, чтобы вы знали, с кем поговорить, если вам нужно ускорить обработку запроса или принятия решения.
Определите тип и количество опытных членов команды, необходимых для проекта. Матрица навыков – это инструмент, который вы используете для определения этих требований к ресурсам.
Чтобы создать матрицу навыков, необходимо следующее:
- Изучите свои рабочие пакеты и определите навыки, необходимые для каждого из них;
- Создайте матрицу с задачами вашего проекта в строках и навыками, которые вам нужны в столбцах;
- Отметьте те места, где задачи требуют определенного навыка;
- Оцените количество ресурсов, необходимое для каждого навыка.
| Задачи | Знания бизнеса | Менеджмент | Дизайн | Дизайн помещений | Установка оборудования | Ремонтные работы |
| Установка требований | x | x | x | x | ||
| Контактировать с поставщиками | x | |||||
| Обновление дизайна | x | x | ||||
| Установка оборудования | x | |||||
| Дизайн помещений | x | x | ||||
| Ремонтные работы | x | |||||
| Тестирование | x | x | ||||
| Людей необходимо | 1 | 1 | 2 | 1 | 8 | 5 |
| Недельная ставка | 15 000 руб | 14 000 руб | 8 000 руб | 9 000 руб | 5 000 руб | 9 000 руб |
| Предполагаемое количество недель | 2 | 4 | 4 | 1 | 6 | 6 |
| Итого | 30 000 руб | 56 000 руб | 64 000руб | 9 000руб | 240 000руб | 270 000 руб |
Итого: 669 000 рублей
Как только вы подсчитаете, сколько ресурсов вам необходимо, вы умножите это число на среднюю ставку оплаты, чтобы оценить стоимость рабочей силы.
На третьем шаге планирования вы разрабатываете подробное штатное расписание. В этом плане укажите, где вы планируете получать ресурсы, например, на месте или на стороне. Определите любые требования к обучению для привлеченных в проект ресурсов. Документируйте процессы, чтобы каждый знал, что делать на своем участке. Управляйте людьми и освобождайте их от проекта, когда их работа будет завершена.
План управления ресурсами документирует, кто что делает, кто перед кем отчитывается, какие ресурсы вам нужны, и как вы будете ими управлять, пока они являются частью вашей команды.
Создание графика работы проекта
Структура распределения работ определяет работу, которую люди должны выполнить, чтобы завершить проект, но она не говорит вам, сколько времени займет работа или когда она может быть выполнена. Для этого вам нужно превратить ваш список задач в график.
Во-первых, разместите задачи в правильной последовательности. То есть укажите, какие задачи должны завершиться, прежде чем начнутся другие, какие задачи начнутся или завершатся одновременно и так далее. Например, вы не можете подключить оборудование к сети до тех пор, пока оборудование не будет установлено и кабели не будут проложены.
Чтобы упорядочить задачи, вы указываете зависимости между задачами проектов. Мы рассмотрим зависимости более подробно чуть позже. На данный момент наиболее распространенным типом зависимости является окончание-начало.
Во-вторых, вам нужно оценить время, которое займет каждая задача. Оценка времени и порядок выполнения задач помогают определить, сколько времени займет весь проект. Вы должны оценивать как можно точнее, потому что недооценка и завышение приводят к проблемам в проекте.
В-третьих, вам необходимо идентифицировать людей в вашей проектной команде и назначить их для выполнения задач. С правильно рассчитанным временем и людьми, назначенными для выполнения работы, вы можете рассчитать продолжительность задачи.
Наконец, примите во внимание другие ограничения, такие как сроки и доступность ресурсов. Если ваш первоначальный график не совсем соответствует вашим ожиданиям, вы можете настроить его несколькими способами, независимо от того, пытаетесь ли вы сократить график, сократить расходы или сбалансировать рабочие нагрузки сотрудников.
Пример резюме
Теоретические рекомендации полезны, потому что создают общее представление и задают направление работе. Однако практический пример гораздо нагляднее. Рассмотрим резюме для бизнес-плана парикмахерской:
«Проект семейной парикмахерской «Быстрые ножницы»
ИП Иванова Мария Андреевна, ИНН…, адрес, телефон. Налогообложение — УСН «Доходы».
Описание проекта — семейная парикмахерская с быстрым обслуживанием (до 20 минут) и фиксированной стоимостью услуг (200 рублей). Работа без предварительной записи. Рынок парикмахерских услуг переполнен, однако, ни одна из конкурирующих организаций не предлагает клиентам подобные условия.
Цель — создать удобный сервис для посетителей торгового центра, получать прибыль от востребованных услуг вне зависимости от сезона.
Расположение — первый этаж ТЦ, 20 кв.м (на условиях аренды). Выгодное место привлекает больше посетителей, как и отсутствие предварительной записи. Условия оказания услуг стимулируют на стрижку «здесь и сейчас».
Коллектив — 5 парикмахеров. Такое количество обеспечивает бесперебойную работу без выходных в режиме с 10:00 до 22:00 (совпадает с работой торгового центра).
Потенциальные клиенты — посетители торгового центра, независимо от пола и возраста.
Стартовые инвестиции — 200 тысяч рублей:
- аренда помещения (3 месяца);
- покупка оборудования;
- изготовление вывески;
- аренда онлайн-кассы.
Ожидаемая выручка за первый месяц — 120 тысяч рублей (20 клиентов ежедневно). Прибыль — 40 тысяч рублей.
Полная окупаемость проекта — 6 месяцев».
Создание бюджета проекта
Стоимость проекта является одним из трех ключевых ограничений, которые вам необходимо решить. И бюджет проекта – ваша отправная точка. Бюджет проекта должен отражать реальную оценку стоимости работ, которые вы определили в структуре распределения работ. Если ваша оценка нереально высока, проект может быть отменен.
Если оценка будет слишком низкой, проект не принесет финансовой выгоды. Вы оцениваете общую стоимость проекта, рассчитав все затраты, связанные с выполнением проектной работы, включая затраты на оплату труда, материалы и другие расходы, такие как поездки.
В начале проекта вы можете оценить затраты для первых нескольких уровней структуры вашей работы, чтобы получить приблизительную оценку бюджета проекта. Затем вы сможете создавать более точные оценки, узнавая больше о проекте.
Стоимость рабочей силы обычно составляет большую часть стоимости проекта. Если вы нанимаете поставщиков или подрядчиков, их расходы напрямую идут на оплату труда по проекту. Сотрудникам обычно платится их зарплата и вознаграждения.
В проектах могут использоваться другие типы временных ресурсов, например, оборудование или офисные помещения, которые вы арендуете. Включайте это оборудование и другие временные затраты в свои расчеты.
Наконец, не забудьте включить другие виды вспомогательных расходов, которые не вписываются в предыдущие три категории. Например, дорожные расходы, расходы на обучение и регистрационные сборы попадают в эту категорию.
В большинстве проектах руководство выделяет деньги на проект. Если ваша оценка стоимости превышает выделенную сумму, вам, возможно, придется подумать, как снизить стоимость проекта. Например, вы можете устранить ненужные расходы, найти менее дорогие ресурсы, сократить объем и т.д. Бюджет проекта – это целевой показатель, к которому нужно стремиться при управлении проектом.
Определение рисков в проекте
Каждый проект сталкивается с рисками. Если вы не планируете, как с ними бороться, вы тратите слишком много времени на разного рода исправления, и это может стоить вашему проекту времени и денег. Чтобы избежать этого, вы должны сначала определить риски, с которыми сталкивается ваш проект.
Различают две категории рисков – «известные неизвестные», которые можно идентифицировать и проанализировать, и «неизвестные неизвестные», которые невозможно идентифицировать и спланировать ответные действия. Несколько примеров рисков, которые часто возникают в проектах:
- Сложность работы технологии, ее неисправность или ее завышенная стоимость;
- Рассредоточенная глобальная команда увеличивает время в принятии решений из-за разности часовых поясов. Сложность в общении из-за разности культур и языкового барьера;
- Неэффективная командная работа из-за неправильного распределения ролей;
- Ограниченные возможности из-за потребности в людях с редкими навыками.
Старайтесь работать со всеми членами вашей команды, чтобы определить риски. Поговорите с экспертами из разных частей проекта о рисках, которые они могут предвидеть. Спросите ключевых людей в проекте, что они думают, и спросите других менеджеров проекта о рисках от подобных проектов.
Для каждого определенного вами риска заполните форму с информацией о нем, например, какие задачи затронуты, какие цели находятся в опасности, каковы последствия и так далее.
До сих пор мы рассматривали риски, которые мы можем предвидеть, но что вы делаете с рисками, которые вы не можете предсказать, называемыми «неизвестными неизвестными»? Эти риски проявляются из ситуаций, которые настолько вне этого мира, что они никогда не происходят с вами.
Поскольку вы не можете идентифицировать эти риски, вы справляетесь с ними, выделяя средства на непредвиденные расходы. Резервные фонды являются широко используемым методом реагирования на «неизвестные» риски, которые вы не можете предвидеть, а также на небольшие риски, которые предсказуемы. Вопрос в том, сколько средств вы должны выделить? Многие компании используют процент от бюджета проекта, но используемый процент обычно основывается на прошлом опыте.
В случае возникновения рисков они могут повлиять на ваш проект, например, вызвать задержки или увеличить стоимость. Чтобы минимизировать влияние негативных рисков или воспользоваться их преимуществами, сначала необходимо определить риски, с которыми сталкивается ваш проект.
Создание плана управление рисками проекта
После определения рисков следующим шагом в разработке плана по управлению ними является анализ каждого выявленного вами риска. Анализ рисков сводится к тому, чтобы задать два вопроса. Сначала спросите, какова вероятность того, что риск произойдет? Например, современные технологии известны своей проблематичностью, поэтому вероятны технологические риски. Второй вопрос: насколько велико воздействие на проект, если это происходит?
После того как вы проанализируете все риски, следующим шагом будет установление приоритетов рисков и определение того, какими из них вы собираетесь управлять. Например, если вы делите вероятность рисков на низкую, среднюю и высокую, то вы можете решить управлять рисками, если их вероятность или влияние являются средними или высокими.
Следующим шагом в плане управления рисками является определение того, как вы будете реагировать на каждый риск в вашем плане:
- Самый простой вариант – просто принять последствия. Это хорошо для рисков с низкой вероятностью и влиянием.
- Другим вариантом для менее значительных рисков является использование непредвиденных средств для решения этой проблемы.
- Избежание риска – другой подход. Например, изменение масштаба проекта для удаления рискованной части в проекте или, например, вы можете зарезервировать достаточное количество времени, чтобы заменить неработающую технологию, с наименьшим влиянием на ход проекта.
- Снижение риска означает принятие мер по снижению последствий. Например, создав прототип, вы узнаете, работает ли эта технология на ранней стадии.
- Передача риска означает просто передачу риска третьему лицу, как это бывает при страховании.
Последний шаг в Плане управления рисками – определение того, как контролировать риски и как на них реагировать. Вы создаете журнал рисков с информацией о каждом риске, которым планируете управлять. В этом журнале обобщается ваш план для каждого риска, описание риска, события или обстоятельства, которые вызывают риск, выбранное вами ответное действие и результат, который вы ожидаете получить от данного действия, если вам придется его использовать.
| Номер риска | Описание | Триггер | Возможность | Влияние | Приоритет | Ответственный | Ответные действия | Ожидаемые результаты | Статус | Заметки |
| 1 | Новое оборудование не работает | Тестирование | Высокая | Высокое | 1 | Андрей | Смягчить | Прототип должен определить, работает ли оборудование | Наблюдение | |
| 2 | Новая технология требует больших реконструкций | Дизайн | Средняя | Среднее | 4 | Елена | Резервные фонды | Дополнительные средства покрывают стоимость реконструкции | План разработан | |
| 3 | Новое оборудование недоступно | Размещение заказа на оборудование | Средняя | Высокое | 2 | Юрий | Избежать | Создать график для своевременного получения оборудования | Наблюдение | |
| 4 | Технология может устареть до завершения проекта | Выпуск абсолютно новой технологии | Средняя | Высокое | 3 | Андрей | Трансфер | Контракт с поставщиком включает пункт о замене любой устаревшей технологии | Наблюдение | |
| 5 | Возможность превышения затрат | Дизайн | Средняя | Среднее | 5 | Елена | Смягчить | Поиск альтернатив для сдерживания стоимости | Наблюдение |
Создание плана управления качеством
Во время планирования вы должны учитывать качество, которое заинтересованные стороны хотят получить от результатов проекта или конечного продукта. План управления качеством гарантирует, что ваш проект соответствует требуемому качеству. Качество проекта означает соответствие требованиям заказчика и выполнение его в срок и в рамках бюджета.
План управления качеством состоит из трех компонентов:
Во-первых, определите стандарты качества для определенных результатов. Например, качество продукта может включать допустимые размеры или допустимое количество дефектных продуктов в партии. Имейте в виду, что цель состоит в том, чтобы соответствовать установленным стандартам качества.
Очевидно, вам не нужно качество, которое ниже стандартного, т.к. заказчик просто не примет результаты проекта. Вы также не должны стремиться получить качество выше стандарта, т.к. это может отразиться на других деталях проекта, таких как увеличение графика проекта или увеличение затрат.
Во-вторых, разработайте план гарантирования качества проекта. То есть, как вы будете демонстрировать, что стандарты качества были соблюдены. Например, вы можете решить провести тестирование продуктов, сошедших с производственной линии, чтобы статистически определить количество бракованных продуктов в партии.
Вы также можете спланировать свой проект таким образом, чтобы предотвратить появление дефектов. Например, вы можете выбрать более простую конструкцию, которая облегчит производство продукта, что уменьшит количество производимых дефектов.
В-третьих, вы планируете контроль качества. То есть как вы будете контролировать и измерять качество. Суть в том, что вы изучаете или измеряете результаты для того, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным стандартам. Непрерывное улучшение является важной частью управления качеством.
Если вы обнаружите проблемы с качеством, вы можете проанализировать их, чтобы увидеть, как их предотвратить или хотя бы уменьшить их частоту. Например, диаграмма причин и следствий, также называемая «диаграммой рыбной кости», помогает идентифицировать факторы, которые могут привести к проблемам. В свою очередь, эти факторы могут помочь вам найти способы предотвращения проблем.
Другим качественным инструментом является диаграмма Парето, которая показывает, сколько дефектов вызвано каждой причиной. Диаграмма перечисляет причины по количеству создаваемых ими дефектов, поэтому вы можете сначала устранить причины, которые вызывают наибольшее количество дефектов.
Готовые экономические показатели
Финансово-экономические показатели, рассчитанные и обоснованные в бизнес-плане, красной строкой вносятся в резюме к бизнес-плану. Вот для чего важно составлять этот раздел плана в самом конце. В этом пункте указываются:
- Объемы производства со сроками выполнения (квартал, полгода или год);
- Ожидаемые объемы продаж;
- Плановый уровень рентабельности производства;
- Показатели использования производственных фондов;
- Объемы финансирования, как собственного, так и привлекаемого;
- Размеры отчислений в бюджетные и внебюджетные фонды;
- Запланированная численность сотрудников (на постоянной основе или посезонно);
- Ожидаемые сроки окупаемости проекта.
В отличие от бизнес-плана, в резюме не рассматриваются пессимистичный, оптимальный и оптимистичный варианты развития. Рекомендуется указать именно ожидаемые показатели, которые наиболее вероятны в данное время.
Советы по составлению:
- Для привлечения иностранных инвесторов, создается резюме к бизнес-плану на английском языке. Это поможет реализовать цели проекта по внедрению на мировой рынок и получению финансирования за границей.
- Чтобы защитить интеллектуальные права на документ от использования другими лицами, лучше указать уровень конфиденциальности содержащихся там данных.
- Рекомендуется лаконично и в то же время максимально информативно изложить представленную информацию. Не стоит углубляться, достаточно кратко описать суть.
Построение плана управления изменениями
План управления изменениями поможет вам включить важные изменения в ваш проект, не учитывая те, что не имеют смысла. Во-первых, вам нужно определить элементы, которые вы хотите контролировать, такие как scope проекта, требования к нему или весь план проекта.
Элементы, которыми вы управляете, называются базовыми документами. Например, список требований проекта, утвержденный заинтересованными сторонами, является вашей базовой линией. Если предлагаются новые требования, вы можете использовать процесс управления изменениями, чтобы решить, добавлять ли их в список требований или нет.
Вам также нужна группа людей, которая просматривает запросы на изменения и решает, утвердить их или нет. Эта группа называется Комиссией по Пересмотру Изменений и обычно состоит из ключевых заинтересованных сторон, таких как заказчик, исполнительная команда, группы, участвующие в проекте, функциональные менеджеры, руководители групп и руководитель проекта.
После этого пришло время определить процесс управления изменениями, который будет использоваться, когда кто-то запрашивает изменение. Процесс, который выбирает ваша организация, зависит от таких факторов, как культура компании и размер проекта.
Ниже приведем компоненты, которые имеются в большинстве процессов управления изменениями.
- Первым шагом является документирование и отправка запроса на изменение. Стандартизированная форма запроса на изменение, которую можно заполнить, облегчает оценку изменений, поскольку каждый запрос содержит информацию, необходимую для оценки и принятия решения комиссией по рассмотрению. Как правило, форма запроса на изменение содержит подробности о запрошенном изменении, причине изменения, бизнес-обоснование и результаты, которые оно должно дать.
- На втором этапе кто-то должен оценить запрос и его влияние. Как менеджер проекта, вы можете назначить эту задачу кому-то из вашей команды. Оценщик начинает с определения необходимости изменения. Если это так, он решает, является ли предложенный подход верным или альтернатива была бы лучше. Оценщик оценивает усилия и стоимость, которые потребуются для изменения, влияние на проект, и представляет ли оно какие-либо риски.
- На третьем этапе комиссия по рассмотрению изменений рассматривает запросы на изменения, прошедшие оценку. Она может отклонить запрос на изменение, попросить заявителя предоставить более подробную информацию или пересмотреть запрос, или сразу принять запрос на изменение. Если правление утвердит запрос на изменение, вы обновляете базовые документы, чтобы отразить это.
- Наконец, вы отслеживаете, где находятся запросы на изменение в вашем процессе. Вы можете использовать журнал запросов на изменение, чтобы отмечать статус отправленных запросов. Когда запрос проходит через все этапы, вы обновляете журнал, который отвечает за запрос, оценку воздействия, текущее состояние, а также фактическое влияние.
Вам не нужно отправлять каждый запрос на изменение через процесс управления изменениями. Вместо этого, рассмотрите возможность установки порогов, чтобы руководители групп могли решать, что делать с меньшими запросами. Также неплохо иметь процесс срочных изменений, который требует быстрого решения на заседаниях комиссии по рассмотрению изменений.
Ошибки, которые совершают все новички
Хочу уберечь и предостеречь вас. Построить бизнес с нуля и без образования можно, но нужно избежать следующих ошибок:
- Вложите 10–30 % от необходимой суммы сами. Инвесторы готовы дать только 70–90 %. Те, кто хотят вывести дело за счет спонсоров, выглядят мошенниками или лентяями. Финансовую поддержку получают те проекты, где бизнесмен отдает последнее и работает на 100 %. Таких людей инвесторы с удовольствием поддерживают.
- Упустили из виду расходы. Из-за невнимательности, спешки, непонимания процессов производства и продаж некоторые затраты минуют финансовый план. Чаще всего это транспортировка товара, комиссии, возврат брака.
- Возможные риски плохо продуманы. Нет решения проблемы в деталях. Не все предусмотрено. Инвестор не захочет так рисковать и откажет в спонсорстве. И даже если найдете деньги, первая проблема обанкротит, потому что вы не были готовы к этому.
Перед тем как закончить бизнес-план, проверьте его на эти ошибки.
Разработка плана закупок
Приобретение продуктов, услуг и навыков может быть намного быстрее, чем пытаться создавать все самостоятельно. Когда вы решите приобрести товары за пределами вашей организации, вам нужно спланировать, как вы собираетесь это сделать. Вот где вступает в силу план закупок.
- Первым шагом в разработке плана закупок является определение того, что вам нужно приобрести. Например, вам нужны люди с необходимыми навыками для вашего проекта. Или вам нужно больше людей, чем доступно в вашей организации. Или проект требует продуктов и материалов.
- Далее, вы документируете свои процессы закупок. В плане закупок указывается, кто занимается закупками, будь то отдел закупок, команда проекта или их комбинация. Также описываются критерии выбора поставщиков: процесс выбора, типы используемых вами контрактов, способы управления этими контрактами и т.д.
- На третьем шаге вы описываете процесс принятия решения о покупке. Чтобы принять обоснованное решение о покупке, важно понимать ваши потребности. Убедитесь, что ваши требования ясны, и расставьте приоритеты, чтобы легче было выбирать продукты, отвечающие вашим требованиям. Прежде чем принять окончательное решение, подумайте о плюсах и минусах покупки. Например, если быстрое завершение вашего проекта имеет решающее значение, тогда покупка обычно является предпочтительным вариантом.
- Последний шаг плана закупок – это список потенциальных продавцов, которые предлагают необходимые вам товары. Опишите, как вы исследовали поставщиков и подрядчиков, а также критерии, которые вы использовали для составления списка.
Планирование закупок гарантирует, что вы принимаете разумные решения о том, стоит ли покупать товары и услуги. Это также помогает сделать процесс закупок более гладким.
Как получить одобрение на реализацию проекта?
Теперь, когда у вас есть план для проекта, вам необходимо получить одобрение заинтересованных сторон, чтобы приступить к выполнению проектной работы. Это одобрение важно, потому что вам нужна вовлеченность заинтересованных сторон, чтобы сделать проект успешным.
Запланируйте встречу специально для получения одобрения. Повестка дня встречи проста. Сначала представьте план проекта, чтобы заинтересованные стороны согласились с ним. Если возникают какие-либо проблемы, решайте их немедленно. При возникновении серьезных разногласий, вам, возможно, придется перенести процесс подписания, чтобы вы могли пересмотреть свой план.
Когда все согласятся, попросите их подписать проект, чтобы подтвердить свое согласие. Если вы не можете собрать всех в одном месте, то подойдет видеоконференция или конференцсвязь, но попросите их предоставить подписанный документ по факсу, электронной почте или обычной почтой.
Подписание плана проекта не похоже на подписание юридического документа. Вы никогда не будете возвращаться к своим заинтересованным сторонам и говорить: «Но вы подписали это!». Важно то, что заинтересованные стороны понимают, о чем проект, и соглашаются с ним.
Пятую часть вы можете почитать в статье: «Разработка графика реализации проекта. Часть 5»
Что еще интересного почитать
Управление изменениями в организации (Change Management)
22 февраля, 2019
Некачественное управление изменениями в организации способно разрушить перспективные…
32819
Основы ведения бизнеса. Что нужно знать начинающему предпринимателю
04 февраля, 2019
В данной статье мы рассмотрим основы ведения бизнеса, такие как прибыль, клиентов,…
31881
Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация
30 ноября, 2018
Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента.…
30947
10 основных моделей управления изменениями
16 февраля, 2020
Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи…
14950
Взаимодействие с клиентами. Этапы разработки правильной стратегии
11 августа, 2019
Обслуживание клиентов является краеугольным камнем вашего бизнеса. Это значит, что вы…
14064
Почему нужно выбрать именно нас?
| Скорость выполнения | Выгодная цена | Квалификация |
| Гарантированная цена | Перевод проекта | Свой формат |
Специалисты обладают необходимым опытом и помогут вам составить обоснованный документ, в котором будут отражены основные преимущества вашего бизнеса, определен потенциал роста и выполнена оценка рисков.
Мы выполняем разработку бизнес-плана предприятия в сжатые сроки, при этом подбираем оптимальный формат документа, исходя из ваших задач.
