Бюджетирование проекта. Виды и назначение бюджета. Стадия проекта

Бюджетирование проекта — это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета — это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.

Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.

Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:

• оценка стоимости работ;
• базис оценки;
• ограничения проекта;
• график проекта;
• календарь ресурсов;
• договоры.

Оценка стоимости работ — это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.

Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.

Ограничения проекта — важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.

График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.

Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.

Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.

Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:

• оценка ожидаемых затрат;
• согласование бюджета;
• обеспечение экономической эффективности.

Формирование структуры бюджета

Как составляется предварительный бюджет проекта? Структура такового выявляется посредством плана счетов учета стоимости конкретной программы. Как правило, для того чтобы ее определить, достаточно иметь традиционную бухгалтерскую смету.

Вам будет интересно:Горизонтальные связи: понятие, структура управления, типы связи и взаимодействие

Бюджетирование считается планом затрат или закладкой стоимости. Это значит, что после предварительного планирования нужно понимать, сколько, когда и за что именно будут выплачены денежные средства. Поэтому в данном случае возможно использование любых методик представления убытков. Однако следует помнить, что они должны удовлетворять практическим требованиям стейкхолдеров, заинтересованных в них, а также сформировавшимся стандартам. Кроме того, они должны отвечать на те вопросы, которые интересуют инвесторов проекта.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

Бюджетирование как процесс составления финансовых планов (бюджетов) применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела цеха участка и т.п.) программе работ или функции управления (бюджет накладных расходов бюджет продаж) отдельному договору или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования очень важно определить его объекты (аналитические разрезы), а так же уровни составления бюджетов соответствующих уровням управленческой иерархии (бюджеты филиалов или центров финансовой ответственности).
К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

• Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
• Статьи оборотов по бюджетам
• ЦФО – центры финансовой ответственности
• Проекты
• Контрагенты
• Договора
• Банковские счета
• Номенклатура
• Номенклатурные группы

Формы представления бюджета

Вам будет интересно:Менеджмент знаний: понятие, виды и функции

И плановый, и фактический бюджет имеет определенные формы представления. Так, среди них важно отметить следующие:

• календарные графики, которые являются своеобразными планами затрат;
• матрицы распределения убытков;
• столбчатые диаграммы расходов;
• аналогичные графики нарастающих итогов (кумулятивных) убытков;
• линейные диаграммы кумулятивных затрат, распределенных во времени;
• отображение структуры убытков кругового типа.

Стоит отметить, что на разных этапах развития проекта актуально различное оформление проектной и рабочей документации. Дело в том, что речь идет о разработке разных видов бюджетов. Между собой они различаются как требуемой точностью, так и назначением. Стоит заметить, что допустимая бюджетная погрешность становится значительно меньше по мере того, как развивается проект.

Инициативное бюджетирование

В последние годы всё чаще говорят о том, что роль гражданина в бюджетном процессе не должна ограничиваться только уплатой налогов. И если раньше основной упор делался на открытость и доступность информации о бюджете, то сейчас просто знаний о том, куда и как расходуются бюджетные средства, уже недостаточно. Активно обсуждается тема инициативного бюджетирования. Под инициативным бюджетированием (ИБ) понимается как форма вовлечения граждан в бюджетный процесс через участие в определении приоритетов расходования бюджетных средств путем выдвижения инициатив и последующем контроле за реализацией проектов, так и вся совокупность практик гражданского участия в бюджетном процессе.

Внедрение механизмов инициативного бюджетирования дает определенные преимущества как гражданам, так и органам власти:

Но несмотря на наличие очевидных преимуществ и положительную динамику количества и стоимости реализованных проектов, говорить о повсеместном распространении и отработанном механизме пока не приходится.
Нерешённые вопросы

Инициативное бюджетирование активно внедряется в России с 2013 года, но до сих пор сохраняются отдельные нерешённые вопросы, затрудняющие повсеместное распространение соответствующих практик.

Прежде всего, речь идет об отсутствии нормативной правовой базы. На законодательном уровне нигде не закреплено даже определение понятия «инициативное бюджетирование». Руководитель Центра инициативного бюджетирования НИФИ Министерства финансов Российской Федерации В.В. Вагин в своих выступлениях регулярно подчеркивает важность включения соответствующего понятия в законодательство о местном самоуправлении, а также дополнительного учета в составе принципов бюджетной системы, утвержденных Бюджетным кодексом Российской Федерации, принципа гражданского участия.

Вместе с тем, из-за отсутствия законодательно закрепленного понятия «инициативного бюджетирования» возникают сложности с формированием единого методологического подхода на территориях регионов и Российской Федерации в целом, с оценкой эффективности реализации соответствующих проектов, с распространением практики и вовлечением в неё новых регионов. Многие регионы считают, что на их территории уже реализуются проекты инициативного бюджетирования, имея в виду совершенно другие практики гражданского участия.

Крайне негативно сказывается на расширении практик ИБ отсутствие единой методологической базы. Много и часто в экспертном сообществе говорят об анализе имеющегося опыта и тиражировании лучших практик, но давно уже назрела необходимость формирования на основе значительного объема накопленного материала общих требований или методических рекомендаций для органов государственной власти, органов местного самоуправления и граждан по реализации проектов инициативного бюджетирования.

Еще одно направление, требующее развития, — это создание необходимой инфраструктуры. В данном случае речь обычно идёт о создании региональных проектных центров, системы информирования и системы обучения как представителей органов власти и консультантов, так и самих граждан, т. е. мероприятиях, требующих дополнительного финансирования, что является дополнительной нагрузкой на бюджет региона или муниципального образования. И что, несомненно, также является препятствием для более широкого внедрения практик ИБ.

Формальный подход в оценке результативности тоже не способствует распространению инициативного бюджетирования. Чаще всего оцениваются такие показатели как количество и общая стоимость реализованных проектов, а они не в полной мере позволяют оценить эффективность применяемых механизмов. 100 проектов – это много или мало? Проектов на 10% больше, чем в прошлом году – это хорошо или несущественный темп роста в сложившейся ситуации?

Представляется, что ранее данные показатели можно было бы рассматривать с точки зрения создания стимулов к внедрению практик ИБ как нового механизма. Однако в настоящее время уже назрела необходимость в оценке показателей, позволяющих обеспечить оценку эффективности проводимой работы с точки зрения охвата населения участием в этой деятельности, получения бюджетного эффекта, наличия сопоставимости данных на уровне субъектов Российской Федерации и др.

Более объективными могли бы стать показатели вовлеченности граждан в практики инициативного бюджетирования и доли бюджетных расходов, распределяемой с участием граждан. А тут, к сожалению, не так всё радужно.

Анализируя результаты шестого международного рейтинга «Индекс открытости бюджета- 2017», можно говорить о том, что в области повышения открытости бюджетных данных России удалось достичь неплохих результатов: 72 балла против 43 баллов в среднем по рассматриваемым странам. Однако уровень участия граждан в бюджетном процессе оценивается невысоко: 13 пунктов из 100 в 2021 году, что на 12 пунктов меньше, чем в 2015 году.

Эти показатели напрямую свидетельствуют о том, что «традиционно» используемые возможности для обеспечения участия граждан в бюджетном процессе (публичные слушания, деятельность общественных советов) не обеспечивают массовую вовлеченность населения.

Таким образом, одним из основных нерешённых вопросов является создание доступной и востребованной площадки для обмена мнениями по вопросам распределения бюджетных средств между гражданами и органами государственной власти, органами местного самоуправления.

Варианты взаимодействия органов власти и населения

К решению вопроса взаимодействия с населением в регионах и муниципальных образованиях подходят по-разному. В целом можно выделить четыре инструмента, получивших широкое распространение. В региональной практике они используются как сами по себе, так и во взаимосвязи на разных этапах реализации проектов инициативного бюджетирования.

Во-первых, речь идет о распределении части средств бюджета с помощью комиссии, состоящей из граждан и представителей органов власти. Как правило, в такую комиссию входит не более 10-20 человек, которые и получают право на выдвижение инициатив. Члены комиссии выбираются или по жребию, или голосованием из предложенных кандидатур.

К плюсам такого варианта можно отнести:

• оперативность принятия решений: 10-20 человек быстрее собрать, встречи можно проводить чаще, участникам легче договориться;
• интенсивное обучение участников: при создании комиссии зачастую проводится профильное обучение по тематике инициативного бюджетирования, что позволяет решать в дальнейшем вопросы на другом качественном уровне.

Но у такого варианта есть и очевидные минусы. Прежде всего, это низкая вовлеченность граждан в обсуждении вопросов распределения бюджетных средств. Роль основной массы населения в лучшем случае сводится к выбору членов комиссии. Т. е. ощущение сопричастности к бюджетному процессу у большинства граждан так и не формируется.
Значительна и общественная нагрузка на членов комиссии. Участие в ее работе требует существенных временных затрат (прохождение обучения, проведение заседаний и т. д.), что не всегда доступно для работающих граждан. А наиболее эффективное распределение средств возможно все-таки при учете интересов всех групп населения.

Во-вторых, стоит отметить вариант, получивший наибольшее распространение. Это собрания (сходы) граждан, в которых могут участвовать все желающие.

На собрании выдвигаются инициативы по решению наиболее актуальных для населенного пункта проблем. Там же зачастую проходит обсуждение и голосование. В отдельных случаях на собрании только отбираются наиболее востребованные инициативы, а итоговое голосование организуется на официальных сайтах органов власти (органов местного самоуправления) в сети Интернет.

Преимуществами такого варианта являются широкий охват граждан и возможность живого диалога как между органами власти и населением, так и между различными группами населения.

Недостатки тоже достаточно очевидны. Во-первых, людей на собрание надо привлечь, а в региональной практике встречались случаи, когда собрания были отменены из-за отсутствия кворума. Во-вторых, необходимо организовать специальную модерацию, иначе конструктивного диалога не выйдет по причине низкой активности участников или слишком эмоционального, но непродуктивного обсуждения. Для всего этого нужны специалисты — консультанты, занимающиеся вопросами инициативного бюджетирования.

С наличием таких специалистов и связан третий вариант – создание проектного офиса или инициативной/рабочей группы. Консультанты выезжают на места, ведут там информационно-разъяснительную работу по вопросам основных принципов и этапов реализации проектов инициативного бюджетирования, организуют и модерируют собрания, готовят справочные материалы и публикации, проводят обучение.

Это помогает обеспечить плотное взаимодействие с населением, но встает вопрос поиска людей, имеющих необходимую квалификацию и готовых заниматься этой работой, а также ресурсов на обеспечение их деятельности.

Эти три рассмотренных варианта хороши в случае решения точечных вопросов, на финальной стадии принятия решения или при реализации проектов инициативного бюджетирования в населенных пунктах с небольшой численностью населения. В городах численность населения существенно больше, чем в поселениях, что затрудняет организацию собраний. Люди сильнее разобщены, зачастую жителей одного внутригородского района абсолютно не волнуют проблемы соседнего. При этом остаются общегородские проблемы, затрагивающие всех жителей. Всё это обусловило необходимость поиска альтернативного варианта взаимодействия органов власти и населения.

Таким вариантом стало использование информационных технологий при реализации проектов инициативного бюджетирования. Специальный портал — востребованный инструмент во многих городах. Особо показательны примеры Сургута, Твери и Москвы.

Город Сургут расширил сферу применения своего сайта «Бюджет для граждан», используя его функционал для решения задач по инициативному бюджетированию. В отдельном разделе «Бюджет Сургута online» организован прием инициатив, возможно проведение онлайн-голосований, а также представлена разъяснительная и обучающая информация.

Портал «Чего хочет Тверь» позиционируется как место, где каждый житель Твери имеет возможность стать активным участником улучшения города. Пользователи могут предлагать свои идеи и решения, оценивать имеющиеся идеи (реализована система лайков и дизлайков), быть в курсе актуальных новостей (на портале ведется блог).

В городах-миллионниках развитие инициативного бюджетирования в принципе невозможно без использования информационных технологий, поэтому опыт Москвы значительно отличается от других регионов. В Москве действуют сразу три сервиса:

• площадка для краудсорсинга, где граждане предлагают и обсуждают идеи в рамках тем, заданных властями;
• портал «Активный гражданин», где проводятся голосования по идеям, отобранным на площадке для краудсорсинга;
• сайт «Наш город», созданный для учета жалоб и обращений граждан.

Использование таких порталов в регионах помогает обеспечить существенный охват населения за счет доступности. Пользователь в любое время может зайти, оставить свое предложение, проголосовать за другие идеи, ознакомиться со всеми размещенными материалами. Исследования ВЦИОМ отмечают в последние годы тенденцию увеличения доли интернета, как основного источника новостей для населения.
Содержание и сопровождение портала, как правило, обходится дешевле содержания проектного офиса. Возможности используемых портальных платформ позволяют поддерживать достаточно разнообразный функционал, который мог бы быть применим на всех этапах реализации проектов инициативного бюджетирования.

Таким образом, создание специального портала (или раздела на существующих официальных сайтах органов власти) как вариант взаимодействия органов власти и населения видится самым перспективным.

Что же мешает массовому распространению подобной практики?

Ответ на это вопрос Вы найдёте в продолжении данного материала

С детальной информацией об особенностях методологической и консультационной поддержки и сопровождения внедряемых новых технологий управления, в т.ч. практик инициативного бюджетирования, Вы можете ознакомиться в разделе сайта:

• «Каталог

Разновидности и назначение бюджетов

Снижение погрешности можно аргументировать данными из таблицы, приведенной ниже. Итак, рассмотрим назначение и основные виды бюджетов.

Функции бюджетирования

Бюджет выполняет следующие функции:

1. Экономический прогноз. Основные вопросы по статьям бюджета принимаются при стратегическом планировании.
2. Бюджет как основа контроля деятельности фирмы. По мере реализации планов, которые предусмотрены в проекте, необходимо производить фактический контроль их выполнения. Необходимо производить сравнительную характеристику фактических показателей с плановыми показателями.
3. Бюджет как основное средство для координации проекта. Бюджет – это план по производству, закупке и реализации продукции.
4. Бюджет как основа для выполнения поставленных задач. При планировании бюджета необходимо все решения принимать заранее, до момента внедрения проекта.

Бюджет проекта и смета затрат

Интересно отметить, что бюджет проекта похож на смету текущих затрат одного бизнес-элемента компании. Основным различием здесь является то, что он традиционно охватывает его полностью, то есть от начала до завершения. В свою очередь, бюджет бизнес-единицы формируется ежегодно или поквартально. Для максимально эффективного контроля он должен делиться на две составляющие: прямые затраты и косвенные убытки.

Первая разновидность бюджета является ключевым средством управления и контроля для менеджеров проекта, а также директоров функциональных подразделений, которые принимают в нем участие. Сюда входят затраты (транспортные расходы, заработная плата и так далее) всех, кто включается в команду программы. В данном случае каждый из субъектов выполняет отдельные задачи.

Стоит помнить, что при обосновании статей затрат в учет берутся следующие моменты:

• стоимость материалов, которые закупаются;
• сумма, потраченная на производство;
• стоимость отклонений от обычного использования технологий;
• сумма, израсходованная на ввод продукта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• иные затраты.

В свою очередь, затраты прямого типа должны представляться следующим образом:

• в разбитом виде — точно по структуре проекта до уровня исполняемых задач;
• включать расходы еженедельного характера на заработную плату сотрудников, материалы (изготовляемые по контракту или приобретаемые) и другое для каждого компонента и задачи проекта промежуточного значения;
• включать накладные затраты, напрямую связанные с оплатой материалов и труда;
• суммироваться в соответствии с различными задачами, выполняемыми участвующими структурами;
• обеспечивать управленческие резервы (иными словами, оставлять определенный резерв стоимости и времени на всякий случай).

Система бюджетирования и её важные составляющие

Существует и такое понятие, как система бюджетирования. Оно представляет собой совокупность отлаженных функций, направленных на повышение эффективности деятельности компании. Система бюджетирования позволяет в более краткие сроки достичь поставленных целей. Формируется она постепенно и зависит от особенностей компании.

Управление бюджетированием включает в себя чётко скоординированную деятельность разных подразделений фирмы, которая призвана повысить экономические показатели и вывести компанию на новый уровень.

Данная система даёт множество преимуществ, которые представлены следующими особенностями:

• Анализ текущей деятельности позволяет сформировать направление движения компании не только на микроуровне, но и на макроуровне. Решается комплекс задач, включающий внутреннее устройство компании, а также её положение относительно других участников рынка;
• По ряду показателей за конкретный период можно оценить деятельность предприятия на разных уровнях, что помогает вычислить узкие направления, нуждающиеся в доработке;
• Оценка работы, выполняемой менеджерами всех подразделений (каждый показатель в смете характеризует уровень квалификации отдельных сотрудников и позволяет скоординировать их деятельность);
• Наличие низких показателей – это отличный повод для мотивации сотрудников. Сформированные конкретные задачи по отдельным статьям расходов и доходов помогут быстрее справиться с проблемными зонами;
• Улучшение взаимопонимания сотрудников, занимающих разные должности. Решение общих задач сообща ведёт к сплочению коллектива и соответствует ускоренному процессу реализации целей;
• Информирование всех подразделений (благодаря отлаженной системе, новые сведения попадают от вышестоящего уровня к нижестоящему с высокой скоростью. А это, в свою очередь, способствует решению одной большой задачи одновременно на всех уровнях);
• Обучение менеджеров (углубление во внутренние процессы компании позволяет более подробно видеть текущую ситуацию, а значит, можно предложить и более эффективное решение проблемы).

Значение бюджетного процесса

Вам будет интересно:Конфликты в коллективе: способы их разрешения, классификация, причины и эффективные методы решения проблем

Бюджетирование проекта оказывает существенное давление как на его менеджеров, так и на подразделения. Дело в том, что оно выдвигает такую альтернативу: если укладываемся в бюджет, то действуем эффективно, если же превышаем — работа исполнена плохо.

Тем не менее данное требование зачастую неприменимо к реальному бюджетированию проекта. Дело в том, что бюджеты как формируются, так и реализуются под определенным давлением ряда факторов как субъективного, так и объективного характера.

К примеру, менеджер проекта, которого наняли на работу, зачастую вынужден соглашаться с бюджетами, разработанными и принятыми без его участия, даже если они кажутся ему нереалистичным. В противном случае сотруднику могут отказать в заключении контракта. Тем не менее, если он соглашается с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам исполнения, а также с имеющимися в наличии ресурсами, то как только достижение определенных результатов требует расходов выше запланированных средств, работник вынужден объяснять данную проблему, несмотря на то что изначально бюджет был установлен на предельно низком уровне.

Стоит помнить, что бюджетирование проекта может быть и рациональным. В данном случае цель бюджета заключается в первую очередь в установлении истинной стоимости проекта для фирмы. Поэтому, если руководящее проектом лицо примет бюджет, который значительно превысит приемлемые для этапа обоснования затрат 15—20% погрешности (информация из представленной выше таблицы), очень вероятно, что ситуация не ограничится объяснениями старшему менеджменту структуры причин этого превышения. При этом руководитель проекта, скорее всего, лишится работы.

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании, то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. При этом финансовая структура часто отличается от юридической структуры организации, поскольку юридическая структура может не соответствовать задачам и целям управленческого учета.
При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

1. За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
2. Какие контрольные показатели установлены для них;
3. Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
4. Какой принцип бюджетного планирования применяется в или «снизу вверх»).

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различные центры финансовой ответственности: центры прибыли (например отдел продаж) центры прибыли и убытков (например производственные подразделения) центры инвестиций и т.д.
Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании – БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Как этого избежать?

Чтобы избежать такой ситуации, М. Томсетт, американский ученый, предлагает менеджерам формировать собственные бюджеты проектов. При этом он указывает целый ряд причин такого поведения:

• Вы являетесь ответственным за отчетность в соответствии с будущими издержками проекта и возможностью тратить их бюджет. Это станет невозможным, если вы будете работать с предварительно предопределенным бюджетом.
• Будучи менеджером проекта, вы лучше других сотрудников должны владеть информацией о том, сколько именно стоит конкретный проект. Бюджет, закладываемый вами, считается денежно измеримой целью. Она должна удовлетворять вас согласно таким параметрам: давать возможность измерить успех проекта и быть способом измерения компетенции менеджера (то есть вас).
• Вы должны предусмотреть некоторые допущения в статьях бюджета. Это предельно важно, если играют роль будущие обоснования конкретных расходов. Стоит дополнить, что допущения сопоставляют с возможностями на текущий период, при этом возможные осложнения не учитываются. Только когда у вас будет возможность сравнивать именно на этом уровне, бюджетный процесс будет функционировать в соответствии с намеченным планом.

Какие фазы включает бюджетный цикл

Планирование и распределение доходов и расходов – это отдельный этап в деятельности предприятия, который принято называть бюджетным циклом. Данный процесс повторяется с принятой на предприятии периодичностью и носит циклический характер.

Каждый новый этап бюджетирования содержит в себе несколько фаз. Их наличие обусловлено рядом конкретных задач, которые ставит перед собой руководство компании.

Всего существует три основных фазы:

• Планирование. На данном этапе происходит изучение текущих показателей, на основе которых составляется план для будущей реализации. Это важный шаг, так как именно от него зависит дальнейшая деятельность компании. Если что-то упустить, то исправление ошибок может дорого обойтись. Важно учесть возможные риски и пути их минимизации. Разрабатывается конкретный перечень направлений, которым должна следовать фирма в ближайшие несколько месяцев или лет;
• Реализация. Стадия включает набор действий, способствующих продвижению запланированных задач. Важно чётко следовать намеченному плану и своевременно осуществлять корректировку действий. Это поможет сократить затраты и реализовать цели в установленный срок. Фаза включает в себя совокупность действий всех подразделений фирмы, которые могут так или иначе повлиять на результат. Весь период реализации задач разбивается на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. Это поможет своевременно скорректировать показатели, понять их целесообразность или устранить возникшую проблему;
• Завершение. Подводится итог деятельности компании и двух предыдущих этапов. Сравниваются показатели, поставленные в качестве целевых, и достигнутые. Если между ними существенная разница, то компания функционировала крайне неэффективно. При соблюдении запланированных норм ставятся цели на следующий период, выполнение которых будет способствовать дальнейшему процветанию фирмы.

Составление, отслеживание и исполнение финансового плана

Необходимо знать, что проектные бюджеты формируются, отслеживаются и исполняются отдельно от финплана единиц, принимающих участие в бизнесе, компании в целом.

На то есть свои причины:

• Проекты не имеют свойства повторяться. Бюджеты отделов и подразделений формируются ежегодно. Зачастую они пересматриваются раз в полгода или чаще. Проекты заканчивают существование непосредственно после их исполнения. Дело в том, что время реализации программы не привязывается к фискальному году. Пересмотр бюджета нежелателен. Исключение составляют случаи, когда обнаруживаются грубые ошибки в начальном варианте или при резком изменении окружающей обстановки (именно в ней и реализуется конкретный проект).
• В руках менеджера — прямой контроль за исполнением бюджета. Стоит заметить, что финпланы отделов и подразделений, как правило, зависят от отношений, которые складываются между несколькими службами: отдел исполнения дает лимит издержек тому или иному подразделению, основываясь на информации, предоставленной другим отделом; однако решения о персонале и системе принимает топ-менеджмент. Проект, наоборот, пользуется бюджетом в соответствии с двумя направлениями: применение тех ресурсов, которые имеются (достижения и персонал), они уже входят в распоряжение и бюджет отдела, и ограниченное применение ресурсов внешнего типа, которые привлекаются временно. Наем дополнительного сотрудника выливается в любом случае в постоянные издержки; дополнительная единица персонала для проекта, как правило, задействует силы, уже имеющиеся в службе.
• Успех исполнения бюджета непосредственно связан с безукоризненным соблюдением плана действий по проекту, а также графика пользования ресурсами. Также он состоит в зависимости от того, как хорошо менеджер распланировал реализацию каждой фазы, а также от того, придерживаются ли сотрудники, принимающие участие в команде проекта, установленного расписания. Если осуществление того или иного этапа или работы в целом задерживается по причине необходимости, например, в человеческих или временных ресурсах, чем было определено изначально, это так или иначе отражается на бюджете неблагоприятным образом, то есть в виде увеличения стоимости исполнения работ проекта.

Подобные правила, по крайней мере в случае идеальной ситуации, должны использоваться менеджерами всех служб компании, у которых есть собственный бюджет. Стоит знать, что каждый из них несет ответственность за отсутствие превышения бюджетного уровня и, соответственно, перерасхода денежных средств. Однако в практической деятельности только меньшая часть фирм строго следует данному правилу. С другой стороны, лишь некоторые компании позволяют директорам отделов назначать бюджетный уровень, который действительно нужен для исполняемого в отделе проекта.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Существует две основные модели бюджетного планирования: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».
В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Тендеры, переговоры и соглашения

Далее целесообразно рассмотреть кульминационную стадию проекта: организацию тендеров, специальные площадки, а также заключение соглашений о сотрудничестве и партнерстве.

Вам будет интересно:Коллективные методы принятия решений в менеджменте: основные этапы и примеры

Под тендером следует понимать конкурентные торги, в процессе которых реализуется выбор поставщиков товарной продукции и услуг. Муниципальные и государственные заказчики осуществляют свою деятельность в рамках 44-ФЗ «О контрактной системе в области закупок товаров, работ, услуг для обеспечения гос. и муниципальных нужд».

Государственные корпорации, организации, реализующие регулируемые разновидности деятельности, естественные монополии работают по закону 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юр. лиц» (например, строительные тендеры).

Специальные площадки

Коммерческие структуры действуют в рамках актуального на территории РФ гражданского законодательства. Они размещают сведения относительно своих планов на площадках тендеров. Участвовать в закупках имеет право как физическое, так и юридическое лицо, которое в полной мере соответствует требованиям заказчика и российского законодательства.

Существуют разные тендеры: открытые (то есть для всех участников), к примеру, открытый конкурс, запрос котировок, электронный аукцион, запрос предложений; закрытые (то есть для ограниченного числа лиц), к примеру, лимитированные аукционы и конкурсы. Осуществляться закупки могут как в электронной форме, так и в бумажной.

Необходимо иметь в виду, что такое мероприятие требует серьезной подготовки, в частности, юридической, финансовой и технической. Это нужно для того, чтобы обеспечить заявку и исполнение контракта. Поэтому руководителям следует изначально настраивать свой персонал на командную работу, ведь именно от слаженности операций, осуществляемых сотрудниками, зависит конечный результат.

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Консолидация финансовых отчетов – это процесс объединения и синхронизации показателей финансовых отчетов группы предприятий в целях представления внешним пользователям в едином пакете отчетности холдингового (головного) предприятия.
Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):

a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c. взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Основные этапы реализации тендера

Схематично участие в подобного рода мероприятиях можно представить так: Рыночный анализ → Выбор и дальнейшее получение электронной подписи → Прохождение регистрации → Поиск площадки тендера → Подготовка обеспечения в финансовом плане → Заведение специального счета (это необходимо для участников закупок в соответствии с 44-ФЗ) → Подготовка и последующая подача заявки для участия в закупке → Непосредственное фигурирование в тендере. Заключительный этапом, конечно же, является получение результата.

Рассмотрим основную стадию представленного перечня: участие, например, в строительном тендере. Это будет электронный аукцион по 44-ФЗ. В определенный заранее срок заказчик начинает рассматривать заявки участников. Когда ваша заявка считается допущенной до участия в аукционе, следует просчитать минимальный уровень цены, за который вы готовы поставить строительный продукт или оказать соответствующие услуги, организовать работы в рамках этого тендера.

Электронный аукцион проводится в режиме реального времени. Так, на протяжении десяти минут после подачи последнего предложения по цене участник имеет право в режиме онлайн внести собственное предложение по «шагу аукциона»: от 0,5 до 5 % от НМЦК. Иными словами, шаг, который можно осуществить единовременно, не должен превышать 5 % от изначальной максимальной цены соглашения о партнерстве (сотрудничестве), указанной в извещении.

В соответствии с результатами аукциона составляется протокол. После того как аукцион считается завершенным, наступает стадия рассмотрения дополнительных частей заявок.